Segundo a pesquisa, 61% da população mundial realizou algum tipo de contribuição no último ano, seja para organizações da sociedade civil, causas religiosas ou apoio direto a pessoas em situação de vulnerabilidade. Em média, os entrevistados destinaram 1% da renda a essas iniciativas. No Brasil, o percentual foi de 0,9%, enquanto a participação de doadores caiu de 62% para 59% em 2025. Apesar disso, as doações para organizações da sociedade civil permaneceram estáveis, alcançando 28% da população, e 19% dos brasileiros atuaram como voluntários.

O estudo mostra ainda que o apoio às comunidades locais tem ganhado força. No Brasil, o número de pessoas que afirmam doar para fortalecer sua comunidade passou de 25% para 32%, enquanto aqueles que consideram a doação um dever coletivo cresceram de 39% para 48%, índice superior às médias global e sul-americana.

Transparência e demonstração de impacto também aparecem como fatores decisivos para ampliar a cultura de doação. Globalmente, 63% dos entrevistados afirmaram que mais clareza na gestão das organizações aumentaria sua disposição para contribuir. Entre os brasileiros, 27% disseram ter sido influenciados pela cobertura da mídia na decisão de doar.

“Esses movimentos apontam para um doador mais consciente, que entende seu papel na construção de soluções coletivas, e por isso também mais exigente. Transparência quanto ao uso dos recursos e clareza sobre o impacto gerado surgem como condições essenciais para o aumento das doações. O fortalecimento da confiança será decisivo para transformar a intenção em ação e consolidar uma cultura de doação mais robusta no Brasil.” afirma Paula Fabiani, CEO do Idis.

Fonte: Idis
Foto: Magnific

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Durante a tramitação, a senadora Damares Alves apresentou uma emenda para excluir os benefícios destinados às pessoas com deficiência da redução linear prevista na Lei Complementar 224/2025. Segundo a parlamentar, a isenção possui caráter social, inclusivo e compensatório, sendo essencial para garantir mobilidade, autonomia e redução das desigualdades. O texto também recebeu parecer favorável da relatora, a senadora Dorinha Seabra.

No relatório aprovado, Dorinha destacou que a redução do benefício gerou impactos imediatos no mercado, incluindo o aumento específico dos preços dos veículos destinados às pessoas com deficiência anunciado por montadoras. A relatora afirmou ainda que a medida era incompatível com recentes avanços aprovados no âmbito da reforma tributária, que ampliaram e modernizaram esse tipo de incentivo fiscal.

O projeto foi aprovado por unanimidade, com 69 votos favoráveis no Plenário do Senado. A proposta seguiu para análise na Câmara dos Deputados. Caso o texto seja mantido sem alterações, seguirá para sanção ou veto presidencial. Se houver mudanças, retornará ao Senado Federal para nova apreciação.

Fonte: Senado Federal
Foto: Itsnaeem / Magnific

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O edital é voltado a coletivos, grupos e organizações formais ou informais com pelo menos um ano de atuação e orçamento anual de até R$ 150 mil. A iniciativa prioriza ações lideradas por mulheres, pessoas negras, juventudes, população LGBTQIAPN+, indígenas em contextos urbanos e projetos voltados ao enfrentamento da violência do Estado.

As inscrições podem ser realizadas até 8 de junho, exclusivamente pelo e-mail edital@fase.org.br, e o resultado será divulgado em 30 de junho no site da FASE.

Fonte: Fase
Imagem: celsopupo / Magnific

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Criar um ambiente de trabalho saudável é um processo contínuo, feito de escolhas cotidianas. Pequenas ações, quando estruturadas com intencionalidade, produzem impactos duradouros na motivação, no engajamento e na qualidade das entregas.

Algumas práticas podem ser incorporadas à rotina das OSCs como parte de uma gestão moderna, responsável e alinhada à sustentabilidade institucional.

Institua pausas ativas como parte da cultura organizacional

O ritmo intenso das organizações exige foco e dedicação. Justamente por isso, intervalos estruturados ao longo do dia são aliados da produtividade. As chamadas pausas ativas, isto é, momentos breves para alongamento, respiração guiada ou movimentos leves, ajudam a renovar a energia física e mental.

Esses intervalos podem ser organizados de forma simples: cinco ou dez minutos em horários combinados, conduzidos por alguém da própria equipe ou por um profissional parceiro. Além de contribuírem para a saúde física, essas pausas favorecem a integração entre colegas e criam um ambiente mais leve e colaborativo. Ao institucionalizar a prática, a organização sinaliza que valoriza o equilíbrio e reconhece a importância do cuidado cotidiano.

Ofereça apoio psicológico e espaços de diálogo

Promover o bem-estar emocional passa por garantir que os colaboradores tenham acesso a suporte qualificado. Parcerias com psicólogos, convênios com universidades ou a oferta periódica de atendimentos individuais são alternativas viáveis, mesmo para instituições de menor porte. Nesse contexto, a Norma Regulamentadora nº 1 (NR-01), obrigatória a partir de 26 de maio de 2026 para todas as empresas brasileiras com trabalhadores contratados pelo regime da CLT, reforça a importância da prevenção de riscos ocupacionais, incluindo fatores relacionados à saúde mental no ambiente de trabalho. A norma estabelece diretrizes de Saúde e Segurança no Trabalho (SST) que incentivam práticas voltadas à proteção da integridade física e emocional dos colaboradores.

Outra iniciativa relevante é a criação de espaços coletivos de diálogo, como rodas de conversa ou encontros temáticos mediados por profissionais especializados. Esses momentos fortalecem vínculos, estimulam a empatia e ampliam a capacidade de cooperação. Quando a organização investe em escuta estruturada, reforça a cultura de confiança e transparência, além de contribuir para o cumprimento das exigências previstas Na NR-01 relacionadas ao gerenciamento de riscos e à promoção de ambientes laborais mais seguros e saudáveis.

Desenvolva lideranças com escuta qualificada

O cuidado começa pela forma como se lidera. Gestores que praticam escuta qualificada, ou seja, aquela que acolhe, compreende e busca soluções conjuntas, constroem equipes mais seguras e engajadas.

Reuniões individuais periódicas, feedbacks consistentes e avaliações de clima organizacional são ferramentas importantes. O diferencial está na postura: ouvir com atenção, reconhecer contribuições e considerar sugestões como parte do aprimoramento institucional. Lideranças que cultivam diálogo fortalecem o senso de pertencimento e estimulam a participação ativa.

Estabeleça limites saudáveis de jornada e comunicação

Organizações comprometidas com resultados sustentáveis compreendem que o tempo é um recurso estratégico. Definir horários claros de funcionamento, respeitar períodos de descanso e organizar fluxos de comunicação evita sobrecargas desnecessárias e favorece a produtividade.

Políticas transparentes sobre banco de horas, trabalho remoto e uso de canais digitais ajudam a estruturar expectativas. Quando a liderança respeita esses limites e dá o exemplo, cria-se um ambiente de previsibilidade e segurança. Equipes que conseguem equilibrar vida profissional e pessoal tendem a apresentar maior foco e criatividade.

Incentive práticas de autocuidado

O bem-estar institucional também se constrói com estímulo ao autocuidado. Incentivar a prática de atividades físicas, promover campanhas internas sobre saúde, oferecer oficinas de gestão do tempo ou de organização pessoal são iniciativas que ampliam a consciência sobre qualidade de vida.

Valorizar o uso de férias e reconhecer a importância do descanso como parte do desempenho profissional reforça essa cultura. O gestor que respeita seus próprios limites e compartilha essa visão contribui para um ambiente mais equilibrado e maduro.

Integre o cuidado ao planejamento estratégico

Mais do que ações pontuais, o bem-estar deve estar previsto no planejamento institucional. Inserir metas relacionadas à qualidade de vida no plano anual, prever recursos orçamentários para iniciativas de cuidado e acompanhar indicadores de satisfação da equipe são medidas que consolidam a prática.

Quando o cuidado deixa de ser informal e passa a integrar a estratégia, ganha legitimidade e continuidade. Isso fortalece a governança e demonstra aos financiadores e parceiros que a organização compreende a importância de investir nas pessoas que executam sua missão.

Cuidar é fortalecer a missão

No Terceiro Setor, propósito e pessoas caminham juntos. Organizações que estruturam práticas de cuidado criam ambientes mais colaborativos, inovadores e resilientes. O resultado aparece na qualidade dos projetos, na consistência das entregas e na reputação institucional.

Gestores de OSCs têm diante de si uma oportunidade estratégica: transformar o cuidado com as equipes em diferencial competitivo e em expressão concreta de seus valores. Ao promover pausas ativas, apoio psicológico, escuta qualificada, limites de jornada e estímulo ao autocuidado, constroem não apenas ambientes mais saudáveis, mas instituições mais sólidas e preparadas para cumprir sua missão no longo prazo.

Cuidar de quem cuida dos outros é, em última instância, cuidar da própria causa.

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(*) Thaís Iannarelli é diretora-executiva da Rede Filantropia.

Foto: wavebreakmedia_micro / Magnific

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Essa distinção entre “missão-causa” (propósito) e “missão de grupo” é menos semântica do que parece. A missão-causa refere-se ao impacto que a organização deseja gerar no mundo: reduzir desigualdades, ampliar direitos, fortalecer comunidades. Já a missão de grupo diz respeito à forma como essa organização se organiza internamente, ou seja, quem participa, quem decide, quem é ouvido e quem permanece à margem.

É possível, e mais comum do que se admite, que uma ONG comprometida com justiça social reproduza internamente práticas excludentes. Isso não acontece necessariamente por má-fé, mas por inércia institucional, falta de reflexão crítica ou até pela pressão por resultados rápidos. O problema é que, ao ignorar essa incoerência, a organização compromete sua legitimidade e, em última instância, a efetividade de sua atuação.

A cultura interna é o terreno onde essas tensões se manifestam com mais clareza. Ela não está apenas nos valores declarados, mas nos comportamentos cotidianos, nas regras não escritas e nas dinâmicas de poder que orientam as decisões. Uma cultura verdadeiramente inclusiva exige mais do que diversidade numérica; exige redistribuição de voz, de influência e de reconhecimento.

Para gestores e lideranças do Terceiro Setor, o desafio é duplo: sustentar a coerência entre discurso e prática e, ao mesmo tempo, lidar com as complexidades reais de gestão. Não se trata de buscar uma perfeição inalcançável, mas de assumir um compromisso contínuo com a revisão de práticas.

Sinais de alerta

Alguns sinais de alerta costumam indicar que a missão de grupo não está alinhada à missão-causa. São eles: os processos decisórios concentrados em perfis homogêneos, ainda que a base da organização seja diversa; as dificuldades de incorporar críticas internas sem que sejam interpretadas como ameaças; a baixa representatividade de grupos historicamente excluídos em posições de liderança; as práticas de gestão que valorizam mais a eficiência operacional do que a escuta qualificada; e as narrativas institucionais que romantizam o impacto sem reconhecer tensões internas.

Reconhecer esses sinais não é um exercício de culpa, mas de maturidade institucional. Organizações que se permitem esse tipo de diagnóstico tendem a construir relações mais sólidas, tanto internamente quanto com seus públicos externos.

Um ponto central nesse debate é a ideia de pertencimento. Inclusão não se resume a abrir portas; envolve garantir que as pessoas que entram tenham condições reais de permanecer, contribuir e influenciar. Isso implica rever desde políticas de recursos humanos até a forma como reuniões são conduzidas, passando pela linguagem utilizada na comunicação interna.

A questão do poder também precisa ser enfrentada com honestidade. Em muitas ONGs, há uma resistência implícita a discutir poder, como se isso fosse incompatível com a lógica de colaboração. No entanto, ignorar o tema apenas perpetua desigualdades. A distribuição de poder não ocorre de forma espontânea; ela exige intenção, método e, muitas vezes, renúncia.

Isso nos leva a uma reflexão estratégica: até que ponto estamos dispostos a abrir mão de certos privilégios em nome de uma cultura mais inclusiva? Essa pergunta não é trivial. Ela toca em estruturas profundas, em trajetórias pessoais e em modelos de gestão que foram, por muito tempo, considerados naturais.

Para avançar de maneira concreta, algumas práticas podem ser incorporadas de forma contínua pelas organizações: criar espaços estruturados de escuta, com metodologias capazes de assegurar a participação de diferentes vozes e perspectivas; revisar critérios de contratação, avaliação e promoção, reduzindo vieses explícitos e implícitos nos processos internos; investir na formação de lideranças preparadas para atuar com gestão inclusiva, diálogo e mediação de conflitos; estabelecer mecanismos de accountability interna relacionados às metas e práticas de diversidade e inclusão; e valorizar conhecimentos e experiências diversas, inclusive aqueles que não se enquadram em trajetórias acadêmicas convencionais.

Essas ações, embora importantes, só produzem efeito quando acompanhadas de uma mudança de mentalidade. Inclusão não é um projeto paralelo, nem um item de checklist; é um princípio que deve atravessar todas as dimensões da organização.

Há, ainda, um aspecto pouco discutido: o impacto da cultura interna na qualidade das entregas. Organizações que não conseguem ser inclusivas dentro de si tendem a ter dificuldades em compreender, com profundidade, as realidades que pretendem transformar. A escuta externa fica prejudicada quando a escuta interna é limitada.

Por outro lado, quando a missão de grupo se alinha à missão-causa, a organização ganha consistência, legitimidade e potência. As decisões tornam-se mais qualificadas, os vínculos mais fortes e a capacidade de inovação mais robusta. Não se trata apenas de justiça interna, mas de eficácia organizacional.

O Terceiro Setor, por sua própria natureza, carrega a responsabilidade de ser exemplo. Isso não significa estar imune a contradições, mas sim disposto a enfrentá-las com transparência. A credibilidade das organizações depende, cada vez mais, dessa coerência.

Em um cenário de crescente cobrança por resultados e impacto, pode parecer tentador relegar a cultura interna a um segundo plano. No entanto, essa é uma escolha que cobra seu preço no médio e longo prazo. Organizações que negligenciam sua dimensão interna tendem a enfrentar alta rotatividade, conflitos recorrentes e perda de sentido coletivo.

A pergunta que permanece, portanto, é menos sobre o que defendemos e mais sobre como nos organizamos para defender. A missão-causa pode ser inspiradora, mas é a missão de grupo que revela, no cotidiano, o quanto estamos comprometidos com aquilo que dizemos acreditar.

Talvez o maior desafio, e também a maior oportunidade, esteja justamente aí: transformar a cultura interna em um espaço vivo de experimentação, aprendizado e coerência. Não como um ideal distante, mas como uma prática possível, construída dia após dia, nas escolhas concretas de gestão.

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(*) Thaís Iannarelli é diretora-executiva da Rede Filantropia.

Foto: kuprevich / Magnific

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A iniciativa busca incentivar propostas ligadas à sustentabilidade ambiental, à economia circular e à economia de baixo carbono, reunindo pessoas físicas, coletivos, movimentos, redes e organizações da sociedade civil.

Nesta edição, poderão participar iniciativas desenvolvidas em Cuiabá (MT), São Gonçalo (RJ), Maceió (AL), Jaboatão dos Guararapes (PE) e João Pessoa (PB), cidades onde o Grupo Orizon mantém atuação.

Desde que foi criado, o programa já apoiou 26 iniciativas em 13 municípios brasileiros, beneficiando diretamente mais de 7 mil pessoas. Entre os projetos contemplados nas edições anteriores estão ações de educação ambiental, coleta seletiva, recuperação de áreas degradadas, geração de renda e fortalecimento do protagonismo comunitário.

Segundo Bruno Villaça, especialista de Projetos do Instituto Orizon Social, o objetivo é reconhecer soluções conectadas às necessidades locais, apoiando tanto propostas ainda em fase inicial quanto iniciativas que desejam ampliar o impacto social e ambiental em seus territórios. Já Clara Leite, gerente de Projetos do Instituto Orizon Social, destaca a importância de fortalecer transformações que já acontecem dentro das próprias comunidades.

Ao todo, serão destinados R$ 250 mil para cinco iniciativas selecionadas, com aporte de R$ 50 mil para cada projeto vencedor. O acompanhamento das ações ocorrerá entre setembro de 2026 e novembro de 2027. As inscrições podem ser feitas até o dia 25 de junho, e o resultado final será divulgado até 5 de agosto.

Para mais informações e acesso ao formulário de participação, clique aqui.

Fonte: Instituto Orizon Social
Foto: amon_photography / Magnific

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A metodologia, reconhecida internacionalmente, considera todas as etapas do ciclo de vida de um produto – da produção ao descarte – e permitiu mensurar, com base científica, os ganhos ambientais do reaproveitamento de plástico. O estudo comparou o uso de PP virgem com o material reciclado proveniente de tampas plásticas, com resultados que indicam uma redução significativa da pegada de carbono.

Desenvolvida pelo Instituto SustenPlast, com participação da Universidade de São Paulo (USP) e apoio do SENAI, a pesquisa confere respaldo técnico à iniciativa e reforça a relevância da reciclagem dentro da lógica da economia circular.

Na prática, os resultados ganham escala quando associados ao volume já arrecadado pelo programa. O Tampinha Legal contabiliza mais de 1,1 bilhão de tampas plásticas coletadas, o equivalente a cerca de 2 mil toneladas de material, o que contribui diretamente para a redução de emissões e o reaproveitamento de resíduos.

Para a gerente do Instituto SustenPlast e porta-voz do programa, Simara Souza, a análise representa um avanço na qualificação da iniciativa. Segundo ela, a utilização de ferramentas como a ACV permite demonstrar, de forma mensurável, os impactos positivos da destinação correta dos resíduos plásticos.

Além dos benefícios ambientais, o programa também gera impacto social. Os recursos obtidos com a venda do material reciclado são integralmente destinados a organizações assistenciais cadastradas, sem intermediações, contribuindo para a manutenção de projetos sociais e atendimento a populações em situação de vulnerabilidade.

Criado pelo Instituto SustenPlast com apoio do Movimento Plástico Transforma, o Tampinha Legal atua em diversos estados brasileiros e busca ampliar a conscientização sobre o descarte adequado de resíduos plásticos, aliando mobilização social, geração de renda e sustentabilidade baseada em evidências.

Esse conteúdo foi originalmente publicado por OngNews, em 05 de Abril de 2026.

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A proposta é simples: em vez de todo o valor do imposto ir para o governo, uma parte pode ser direcionada, via DARF, a projetos previamente aprovados, sem impacto no valor final pago ou na restituição. O prazo para realizar a destinação segue o calendário da Receita Federal, com envio da declaração até 30 de maio.

Apesar do potencial, a adesão ainda é baixa. Dados da Receita Federal indicam que menos de 5% do total possível de destinação é efetivamente utilizado no país. Dos cerca de R$ 18 bilhões que poderiam ser direcionados a iniciativas sociais, apenas aproximadamente R$ 256 milhões chegam às organizações.

Neste contexto, o Instituto Jô Clemente (IJC) está entre as organizações que recebem recursos por meio do mecanismo. Em 2026, a instituição capta recursos para o projeto “Diagnóstico e Ação: um Caminho para Inclusão”, que prevê atendimento a 1.200 crianças e adolescentes, de 0 a 17 anos, ao longo de 12 meses.

A iniciativa oferece avaliação, diagnóstico e encaminhamento especializado, ampliando o acesso a serviços essenciais e contribuindo para o desenvolvimento e a inclusão social desde a infância. O projeto também inclui suporte às famílias, com orientação e acompanhamento ao longo do processo.

Para participar, o contribuinte deve realizar a destinação diretamente no sistema da Receita Federal e, após o pagamento do DARF, preencher a Carta de Direcionamento indicando a organização beneficiada. Todo o processo segue as regras do Fundo Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente (FUMCAD).

Segundo o Instituto Jô Clemente, a campanha busca ampliar o conhecimento sobre o mecanismo e incentivar uma participação mais ativa da sociedade na definição do destino de parte dos recursos públicos, fortalecendo projetos de impacto social.

A declaração do Imposto de Renda deve ser enviada até o dia 30 de maio.

Esse conteúdo foi originalmente publicado por OngNews, em 01 de Abril de 2026.

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Ignorar o problema não é um gesto de generosidade; é uma decisão que impacta a qualidade das entregas, a motivação do time e a credibilidade da organização. Por outro lado, tratar o tema de maneira punitiva ou precipitada compromete o clima interno e enfraquece a confiança. O desafio está no equilíbrio: agir com firmeza, mas com humanidade; preservar a missão, sem desrespeitar trajetórias individuais.

Para gestores de OSCs, o ponto de partida é compreender que desempenho não se resume a números. Ele envolve resultados, sim, mas também postura, compromisso, capacidade de colaboração e alinhamento com valores institucionais. Quando algo não vai bem, é preciso investigar causas antes de concluir diagnósticos.

Diagnóstico antes do julgamento

Nem todo baixo desempenho decorre de falta de dedicação. Muitas vezes, ele está associado a falhas de processo, metas pouco claras, ausência de feedback ou inadequação entre perfil profissional e função exercida. A primeira atitude ética é analisar o contexto.

Perguntas simples ajudam a estruturar essa reflexão:

• As expectativas estavam claras desde o início?
• Houve capacitação adequada?
• A carga de trabalho é compatível com o tempo disponível?
• O colaborador recebeu retornos regulares sobre sua atuação?

A gestão responsável evita conclusões precipitadas. Ela busca compreender, dialogar e mapear fatores objetivos. Esse cuidado protege tanto a organização quanto o profissional envolvido.

Escuta ativa 

Uma conversa franca, conduzida com respeito, é frequentemente o divisor de águas. Escuta ativa significa ouvir sem interrupções, sem pré-julgamentos e com real disposição para compreender o outro lado.

Ao apresentar a percepção de baixo desempenho, o gestor deve basear-se em fatos e exemplos específicos, evitando generalizações. Em seguida, é fundamental abrir espaço para que o colaborador compartilhe sua visão. Muitas vezes, surgem informações relevantes sobre dificuldades técnicas, desafios pessoais ou desencontros de comunicação.

Esse diálogo não é mera formalidade. Ele constrói confiança e demonstra que a organização valoriza a dignidade do profissional, mesmo diante de dificuldades.

Planos de melhoria 

Identificado o problema e compreendido o contexto, o próximo passo é formalizar um plano de melhoria. Esse instrumento deve conter metas objetivas, prazos definidos e indicadores de acompanhamento.

Um plano eficaz não é genérico. Ele detalha quais resultados são esperados, quais comportamentos precisam ser ajustados e quais recursos estarão disponíveis para apoiar a evolução. Pode incluir capacitação adicional, acompanhamento mais próximo da liderança ou redistribuição temporária de tarefas.

O acompanhamento periódico é essencial. Reuniões de avaliação intermediária permitem ajustar rotas, reconhecer avanços e reforçar compromissos. Quando o colaborador percebe que há investimento real em seu desenvolvimento, a probabilidade de recuperação do desempenho aumenta significativamente.

Readequação de funções

Em algumas situações, o baixo desempenho não revela falta de competência, mas desalinhamento entre perfil e função. O Terceiro Setor é repleto de profissionais multifacetados, que acumulam experiências diversas. Nem sempre a primeira alocação é a mais adequada.

A readequação de funções pode ser uma alternativa estratégica. Avaliar habilidades, interesses e pontos fortes do colaborador ajuda a identificar possibilidades de realocação interna.

Antes de decidir pela realocação, é importante considerar:

• Competências técnicas demonstradas
• Afinidade com outras áreas ou projetos
• Necessidades estratégicas da organização
• Disponibilidade orçamentária

Essa prática reforça o caráter técnico da decisão, além de preservar talentos, reduzir custos de desligamento e fortalecer a cultura de valorização. Evidentemente, a readequação precisa respeitar a estrutura organizacional e as necessidades do projeto. Mas quando viável, representa solução madura e alinhada à sustentabilidade institucional.

Feedback contínuo como cultura

Um dos erros mais comuns na gestão de desempenho é concentrar conversas difíceis apenas quando o problema já se agravou. Organizações que cultivam cultura de feedback contínuo reduzem a ocorrência de surpresas desagradáveis.

Feedbacks regulares, sejam eles positivos e corretivos, criam ambiente de aprendizado constante. Eles ajudam profissionais a ajustar rotas antes que dificuldades se tornem crônicas. Além disso, demonstram presença ativa da liderança no acompanhamento das entregas.

No Terceiro Setor, onde a missão é mobilizadora, alinhar expectativas e resultados fortalece a coerência entre propósito e prática.

Quando o desligamento se torna necessário

Mesmo após um diálogo, um plano de melhoria e tentativas de readequação, pode ocorrer de o desempenho não alcançar o nível esperado. Nesses casos, o desligamento pode ser uma decisão institucional legítima.

A forma como esse processo é conduzido revela o grau de maturidade da organização. Um desligamento humanizado envolve comunicação direta, respeitosa e transparente. Deve-se explicar os motivos com clareza, evitando ambiguidades ou justificativas evasivas.

Sempre que possível, oferecer apoio na transição, como carta de recomendação coerente com as competências demonstradas ou orientação profissional, reforça o compromisso ético da instituição. O cuidado nesse momento preserva a reputação da OSC e mantém relações respeitosas.

Responsabilidade coletiva

Lidar com baixo desempenho de forma ética não é apenas uma questão individual; é um ato de responsabilidade coletiva. Equipes que percebem critérios claros e tratamento justo tendem a confiar mais na liderança. Isso fortalece o clima organizacional e a credibilidade interna.

Além disso, a entrega de impacto social depende da qualidade técnica e do comprometimento das pessoas envolvidas. Projetos mal executados ou metas não alcançadas comprometem relatórios e a confiança de beneficiários, parceiros e financiadores.

A gestão responsável equilibra empatia e exigência. Reconhece o valor das pessoas, mas também protege a missão institucional. Esse equilíbrio é um dos pilares da sustentabilidade no Terceiro Setor.

Ética como norte permanente

No ambiente das OSCs, onde valores e princípios são frequentemente parte central da identidade institucional, a forma de lidar com desempenho deve refletir esses mesmos valores. Transparência, respeito, diálogo e coerência não podem ser seletivos.

Gestores que enfrentam o tema com maturidade fortalecem a organização. Eles demonstram que cuidar da missão implica também cuidar dos processos internos, das relações profissionais e da qualidade das entregas.

Baixo desempenho não precisa ser sinônimo de conflito ou ruptura abrupta. Pode ser oportunidade de aprendizado, ajuste e crescimento, tanto para o colaborador quanto para a instituição. E, quando a separação se torna inevitável, que ela seja conduzida com dignidade e clareza.

No fim, a sustentabilidade de uma organização do Terceiro Setor depende de sua capacidade de alinhar propósito, desempenho e ética. E essa é, acima de tudo, uma tarefa de liderança.

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(*) Thaís Iannarelli é diretora-executiva da Rede Filantropia.

Foto: Flowo / Freepik

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Os dados indicam que a precariedade estrutural impacta diretamente a capacidade de atendimento. Segundo o relatório, cerca de 4,8 milhões de animais vivem em situação de vulnerabilidade no Brasil. A taxa de ocupação dos abrigos revela saturação: para cada três animais que entram, apenas um consegue sair por meio da adoção.

O levantamento também evidencia desafios de gestão. De acordo com o estudo, 82,2% das organizações operam sem colaboradores remunerados e dependem exclusivamente de trabalho voluntário, sendo em 70% dos casos, sem formalização por meio de termos de adesão. Além disso, 61% das ONGs não mantêm portais de transparência com relatórios financeiros ou de atividades, o que dificulta a prestação de contas e a captação de recursos.

Outro ponto destacado é o isolamento das ONGs em relação a fontes de financiamento. O relatório mostra que 79% das ONGs não possuem parcerias com empresas privadas e 73% nunca firmaram convênios ou contratos de repasse com o poder público. A maioria sobrevive de doações esporádicas de pessoas físicas, realidade apontada por 62% das organizações. Ainda segundo o estudo, 72% afirmam nunca ter recebido emendas parlamentares.

A escassez de recursos se reflete na rotina dos abrigos. Mesmo com superlotação, 56,1% das ONGs conseguem realizar apenas de uma a cinco adoções por mês. Para enfrentar esse gargalo, 78,1% das organizações afirmam preferir receber doações financeiras, consideradas essenciais para custear despesas estruturais, veterinárias e de pessoal.

Apesar das dificuldades, o relatório aponta iniciativas de profissionalização como possíveis caminhos. O programa Mentora Pet, citado no estudo como experiência de fortalecimento institucional, registrou aumento de 255% na receita das organizações participantes e triplicou o número de parceiros ativos em cinco meses. O documento também estima que propostas de incentivo fiscal, como a dedução no Imposto de Renda para a causa animal, poderiam gerar até R$ 1 bilhão por ano para o setor.

Para o presidente da FEBRACA, Cadu Pinotti, o levantamento ajuda a dimensionar a urgência do tema. Segundo ele, os dados demonstram que a atuação das ONGs depende não apenas de mobilização social, mas também de estrutura e gestão profissional para garantir atendimento adequado aos animais.

A federação informou que a versão pública do 1º Relatório de Impacto da Causa Animal no Brasil será disponibilizada em breve por meio de suas redes sociais.

Para saber mais, acesse o site da FEBRACA.

Esse conteúdo foi originalmente publicado por OngNews, em 09 de Fevereiro de 2026.

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